Évaluer un commercial : préparer un entretien et des exercices utiles

Un entretien permet de comprendre un parcours, des attentes et une façon de raisonner. Il ne reproduit pas tout le travail commercial. Une personne à l’aise pour parler d’elle peut encore avoir des compétences à démontrer ; une personne moins à l’aise mérite aussi de pouvoir montrer ce qu’elle sait faire.

La méthode ci-dessous est une proposition à adapter au poste, pas un protocole validé de prédiction de la performance. Elle associe questions sur des expériences et exercices courts, sans imposer trois entretiens ou une note minimale.

Définir ce que le poste demande

Avant de rencontrer les candidats, choisissez les compétences que vous devez vérifier. Pour chacune, notez pourquoi elle compte, le niveau attendu à l’arrivée et la formation prévue.

La découverte d’un besoin, l’explication technique, l’organisation des tournées ou le développement d’un compte ne s’évaluent pas de la même manière. Inutile de noter la maîtrise d’un logiciel si vous pouvez l’enseigner et que ce n’est pas une compétence indispensable dès le départ.

Précisez aussi les conditions essentielles assez tôt : rémunération, déplacements, rythme et moyens. Un candidat doit pouvoir décider si le processus mérite d’être poursuivi.

Annoncer le format et préparer des situations comparables

L’article L1221-8 du Code du travail prévoit l’information préalable sur les méthodes d’aide au recrutement, la confidentialité des résultats et la pertinence des méthodes au regard de leur finalité. Le ministère du Travail présente également ces repères.

Expliquez l’exercice, sa durée, les informations disponibles et ce qui sera observé. Utilisez un cas fictif ou anonymisé, sans demander un travail commercial exploitable gratuitement pour un client réel. Préparez les mêmes informations et relances pour les candidats évalués sur la même compétence. Prévoyez les adaptations nécessaires à l’accès à l’exercice.

Trois exercices parmi lesquels choisir

1. Comprendre le besoin d’un client

Situation fictive : un responsable souhaite changer de fournisseur, mais n’a pas encore expliqué ses contraintes. Vous jouez ce rôle à partir d’un scénario écrit.

Accordez, par exemple, vingt minutes d’échange, puis dix minutes de débrief. Le candidat sait qu’il doit clarifier le besoin, pas conclure une vente à tout prix.

Observez s’il pose des questions pertinentes, vérifie sa compréhension, reformule les priorités et identifie les informations manquantes. Pendant le débrief, demandez ce qu’il approfondirait avec davantage de temps. Ne notez pas le nombre de questions ou le silence comme s’ils suffisaient à établir une compétence.

2. Discuter une objection prix

Situation fictive : le client dit disposer d’une proposition moins chère. Le candidat dispose d’une description des deux offres et des limites de négociation.

Laissez-le vérifier la comparaison, comprendre les priorités du client et proposer une suite. Une remise, un report ou un refus peuvent être cohérents selon le contexte. Il ne s’agit pas de repousser systématiquement ses réponses pour tester sa résistance.

Observez les questions, l’utilisation des informations et l’explication des compromis. Conservez des relances prévues à l’avance. Une réaction au stress ne constitue pas un diagnostic de personnalité.

3. Analyser une affaire

Présentez un cas fictif inspiré du cycle de vente du poste : interlocuteurs, besoin, calendrier, moyens et éléments encore incertains. Demandez les questions prioritaires, les risques et les prochaines actions envisagées.

Observez le raisonnement plutôt que la capacité à deviner la solution que vous aviez en tête. Plusieurs réponses peuvent être défendables. Si la connaissance technique est évaluée, assurez-vous qu’elle correspond bien au niveau demandé à l’arrivée.

Comparer des observations, pas des impressions générales

Une grille courte peut suffire :

Compétence liée au poste	Fait observé	Appréciation provisoire	À vérifier
Clarifier un besoin	Question ou reformulation effectivement entendue	Démontré / partiel / non observé	Information ou situation supplémentaire
Argumenter une proposition	Raisonnement et éléments utilisés	Démontré / partiel / non observé	Connaissance à approfondir
Organiser la suite	Action, responsable et échéance proposés	Démontré / partiel / non observé	Application au contexte du poste

« Non observé » ne signifie pas « incapable ». Si une note chiffrée est utilisée, définissez ce que chaque niveau représente ; n’inventez pas de seuil universel de recrutement. Évitez de compter plusieurs fois la même observation sous « écoute », « curiosité » et « posture ».

Avec plusieurs évaluateurs, chacun note d’abord ses observations avant l’échange collectif. Discutez des désaccords et des faits qui les expliquent. Une impression de ressemblance avec l’équipe n’est pas une compétence professionnelle.

Prévoir une suite proportionnée

Le nombre d’entretiens dépend des points à vérifier. Annoncez le calendrier et évitez les étapes qui répètent les mêmes questions. Si une référence professionnelle est nécessaire, préparez une démarche distincte, informez le candidat et limitez les échanges aux informations pertinentes pour le poste.

Avant de décider, distinguez les compétences démontrées, les apprentissages possibles et les incertitudes restantes. Vérifiez aussi que l’entreprise et le candidat ont compris les mêmes conditions de travail. Une grille aide à organiser cette décision ; elle ne la prend pas à votre place.

Pour préparer le poste en amont, consultez la méthode de fiche de poste.