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Objectif commercial : ce que N−1 augmenté de 10 % ne dit pas
Trois portefeuilles fictifs terminent l’année à 600 000 € et reçoivent le même objectif avec +10 %. L’exemple montre ce que ce calcul ne voit pas, puis propose une fiche à remplir avant de fixer le suivant.
Un objectif peut se construire en reprenant le chiffre d’affaires de l’année précédente, N−1, et en lui appliquant un coefficient. Le calcul est immédiat. Il ne dit pas comment ce chiffre a été obtenu, quelle trajectoire le précède, ni ce qui changera l’année suivante.
La question se pose à l’embauche comme en cours de poste. Un commercial qui garde son territoire peut recevoir un objectif calculé sur une année exceptionnellement bonne. À l’inverse, une année difficile ne signifie pas que le portefeuille a perdu durablement son potentiel.
Voici un exemple entièrement fictif, construit pour comparer des raisonnements. Les montants, le coefficient de 10 % et les événements décrits ne sont ni des données de marché ni un taux recommandé. Ce texte ne dit pas non plus combien d’entreprises fixent leurs objectifs de cette façon.
Le même N−1, trois histoires différentes
Dans les trois situations ci-dessous, le chiffre d’affaires réalisé en N−1 est de 600 000 €. Appliquer une hausse de 10 % donne partout un objectif de 660 000 € pour l’année N.
| Portefeuille fictif | CA N−3 | CA N−2 | CA N−1 | Objectif N avec +10 % |
|---|---|---|---|---|
| A : progression régulière | 500 000 € | 550 000 € | 600 000 € | 660 000 € |
| B : recul sur plusieurs années | 800 000 € | 700 000 € | 600 000 € | 660 000 € |
| C : année avec une vente exceptionnelle | 500 000 € | 510 000 € | 600 000 € | 660 000 € |
Pour A, le chiffre a progressé de 50 000 € par an. En pourcentage, l’objectif prolonge les deux dernières années (+10 %, puis +9,1 %). En euros, il demande 60 000 € de plus, contre 50 000 € chacune de ces années. Il reste à savoir d’où venait la progression et ce qui la prolongerait.
Pour B, le chiffre a baissé de 100 000 € par an. Prolonger cette tendance donnerait 500 000 € ; l’objectif se situe 160 000 € au-dessus. Il suppose que la baisse s’arrête et s’inverse. La discussion porte alors sur ce qui changerait : comptes récupérables, offre adaptée, capacité de livraison, prix, moyens ou nouvelles affaires.
Pour C, supposons que N−1 comprenne une commande exceptionnelle de 90 000 €, sans renouvellement identifié. Les autres ventes représentent alors 510 000 €, le même niveau qu’en N−2. Atteindre 660 000 € demande 150 000 € de plus que cette base, soit une hausse de 29,4 %, si la base se maintient. Sur ces 150 000 €, 90 000 € servent d’abord à remplacer la commande exceptionnelle. Le « +10 % » calculé sur le total ne le montre pas.
Ces comparaisons supposent que les trois années portent sur le même périmètre et sur la même définition du chiffre d’affaires. Dans une situation réelle, c’est la première chose à vérifier.
Ajouter des années ne suffit pas : expliquer les écarts
Une moyenne sur trois ans n’est pas automatiquement une meilleure base. Pour B, elle donnerait 700 000 €, un niveau que le portefeuille n’a plus atteint depuis N−2. Une moyenne peut aussi compter un client définitivement sorti du portefeuille, ou effacer une croissance récente qui paraît durable. Prolonger la courbe pose un problème voisin : pour C, ce serait reconduire la commande exceptionnelle.
Pour chaque variation importante, noter ce qui est établi, ce qui est supposé et ce qui reste inconnu :
- Périmètre : clients ajoutés ou retirés, secteur redécoupé, changements d’attribution des ventes.
- Prix et activité : hausse de tarif, quantités vendues, changement de gamme. Une hausse de tarif augmente le chiffre sans quantité supplémentaire vendue.
- Événements : commande ponctuelle, rupture de stock, fermeture d’un client, retard de livraison ou décalage entre deux exercices.
- Moyens : temps disponible, appui technique, prospection, demandes entrantes et capacité de l’entreprise à servir les ventes attendues.
L’exemple retient trois ans pour rester lisible. Un cycle de vente long, une forte saisonnalité ou un changement majeur peuvent demander une autre période. Quand une donnée manque, l’écrire, plutôt que la remplacer par une estimation présentée comme un chiffre constaté.
Deux lignes de la grille du dossier portefeuille posent déjà ces questions : « Historique et changements de périmètre » et « Objectif de première année ». La suite les met en chiffres, pour n’importe quelle année et pas seulement la première.
Reconstruire les 660 000 € pour voir les hypothèses
Reprenons C. Les hypothèses suivantes sont fictives et ne se recoupent pas : un même euro n’est compté que sur une ligne. Elles portent sur le chiffre d’affaires réalisé pendant l’année N, pas sur la marge, les commandes signées ou les encaissements.
| Composante | Hypothèse | CA sur N |
|---|---|---|
| Base hors commande exceptionnelle | 510 000 €, dont 95 % conservés | 484 500 € |
| Développement des clients existants | Ventes supplémentaires, non incluses dans la base conservée | 55 500 € |
| Nouveaux clients | Six clients démarrant au 1er juillet, chacun réalisant 20 000 € de CA entre juillet et décembre | 120 000 € |
| Total du scénario | 484 500 + 55 500 + 120 000 | 660 000 € |
Le total tombe sur l’objectif, mais chaque ligne reste une hypothèse. Avec ces chiffres, les clients existants apporteraient à eux seuls 540 000 € (484 500 + 55 500), davantage que le chiffre total de N−3 et de N−2, et que celui de N−1 sans la commande exceptionnelle. Les questions à poser : pourquoi 95 % seraient-ils conservés ? Quels clients peuvent apporter les 55 500 € supplémentaires ? Quelles affaires permettraient six démarrages au 1er juillet ? Quels moyens et quelle capacité de livraison faut-il ?
Le calendrier pèse aussi sur le total. Dans cet exemple, les 20 000 € sont le chiffre de six mois, pas un montant annuel. Si chaque nouveau client représentait 20 000 € sur douze mois, avec une activité régulière et un démarrage au 1er juillet, il apporterait 10 000 € sur l’année N. Les six clients apporteraient 60 000 €, et le scénario totaliserait 600 000 € au lieu de 660 000 € : le niveau de N−1.
Si une vente demande dix mois de préparation, un client qui démarre en juillet doit être en discussion depuis septembre de l’année précédente. Il faut donc regarder les affaires déjà engagées, sans les compter à la fois dans le développement des clients existants et dans les nouveaux clients.
Une fiche pour discuter le prochain objectif
Cette trame peut être remplie par un responsable et un commercial. Elle sert à écrire, point par point, ce sur quoi l’objectif repose, avant de le fixer.
| Point à documenter | À compléter |
|---|---|
| Indicateur et période | … |
| Historique disponible et périmètre comparable | … |
| Principales variations et explications vérifiées | … |
| Ventes exceptionnelles ou non reconductibles | … |
| Base attendue des clients existants et hypothèses de conservation | … |
| Développement supplémentaire identifié | … |
| Nouveaux clients, calendrier et CA réalisable sur la période | … |
| Moyens, capacité et dépendances hors du rôle du commercial | … |
| Informations manquantes, personne pouvant les fournir et date | … |
| Hypothèses à revoir si les conditions changent | … |
Un coefficient peut rester le point de départ, ou le chiffre retenu à la fin. La fiche permet d’expliquer, ligne par ligne, ce que le portefeuille devrait produire.
Méthode et limites de cet exemple
Les trois historiques et le scénario ont été construits pour cet article. Ils ne viennent ni d’un client Evid ni d’une situation vécue par Alexandre Cadot, et ne donnent ni norme sectorielle ni prévision. Pour évaluer une situation réelle, il faut les données datées du portefeuille et les explications des personnes qui le connaissent.
Le cadre juridique des objectifs et du variable n’est pas traité ici. La partie « Ce que le droit ajoute » du dossier portefeuille rappelle les conditions posées par la Cour de cassation.
Sources